对话春秋二公子：原本想当老师 却在日本开了家航空公司
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“遇到跟老王总意见不一致的时候，我倾向找到大哥王煜听听他的看法。
在日常的经营管理上，有些地方我反而比老王总更保守。”
长期关注航旅圈的小伙伴，对春秋航空和王正华一定不陌生，回顾：【视频】春秋17个涨停板的幕后推手：当“抠门是一种美德”
今天我们要来深度对话的，却是王正华的小儿子——春秋航空日本公司董事长王炜。
先来看看他的简历：
1975年出生于上海
2002年3月获得日本下关市立大学经济学士学位
2002年10月至2011年3月，在日本能率协会咨询公司（中国）工作，历任主任咨询顾问，企划室室长，市场企划部部长等职务
2011年4月-至今，历任春秋日本筹备室室长，春秋航空日本株式会社董事长职务
对王炜来说，成为一名航空公司的管理层，并非其职业发展的本意，毕业后八年日本咨询公司的工作经历也证明了这一点。
不过在2011年，他为自己设定的职业发展道路发生了巨大的改变，在被其称作“老王”的父亲（春秋集团董事长王长华）的恳谈下，他接下了在日本组建一家全新低成本航空公司的任务，那一年，他只有36岁。
下面，让我们来看看王炜组建春秋航空日本公司时遇到的困难，日本与中国运营低成本航空的不同，以及他与父亲、兄长在管理运营公司方面的碰撞。
春秋日本创立之初
只为自由飞入东京
当初怎么想起在日本开一家航空公司？
早在2009年春秋航空就制定了日本战略，判断中国老百姓的旅游热点将移至日本后，2010年7月春秋航空便开通了第一条国际航线上海-茨城。此后的5年间，春秋航空在日本的航点扩充到了旭川、札幌、茨城、羽田、大阪、名古屋、高松、佐贺等更多个城市，航线涵盖了日本东京、大阪、名古屋三大都市圈。但根据中日两国的航权协定，中国航企飞到东京的成田、羽田机场是有航班数量限制的，因此春秋航空只能从很多国内城市飞到大阪或者东京周边的其他机场。
基于对中日航空市场发展潜力的判断，老王决定在日本设立一家子公司，这也是基于当时航权限制所采取的迂回战术，我们在日本成立一家公司，就可以从日本东京飞到中国各个地方，这样就更方便旅客从东京进大阪出，或者从大阪进东京出，从而为中国到日本的游客提供一个更有效率的旅行线路的闭环。
当时你已经在春秋航空工作了吗？
我大学毕业后就在日本的一家咨询公司工作，之后也没想到会去春秋工作，原本以为自己更适合做老师一类的职业。不过2011年日本地震引起福岛核泄露事故，我主动要求去茨城考察当地受影响情况，拍了很多照片，说服不愿意飞日本航线的飞行员参与飞行。之后，老王就找我谈话，希望我参与筹建春秋航空日本公司。
一个中国人去日本航空公司，在监管等方面遇到什么障碍没有？
在日本航空行业，外资的介入设定非常严，投资股比不能超过33%，外资的管理层也不能超过33%，公司经营层董事的结构里边也不能超过33%，所以我们公司的法人社长（相当于总裁）是日本人。
不过在招商引资的过程中，我们也和股东说的非常清晰，就是我希望你能投钱给我们，但在经营过程中总经理、财务总监、人事总监等的任命权，包括主要高级岗位的任命权，都在春秋航空这边。
你是用什么理由说服股东答应这样看起来“不平等”条约的？
当时日本的航空市场和中国不一样，主要还是掌握在两大集团手里，一个是日航，一个是全日空。有些个性比较强的日本人就认为，这样一个市场是扭曲的市场，应该有第三方的介入，而春秋的介入正好满足他们的想法。
当时愿意投资春秋航空日本公司25%的一家公司就是这样的想法，他本身是从事制造业的，跟航空有关的就是旗下有一家公司做飞机租赁，不过他们并没有让我们通过他的公司租赁飞机，主要还是看好春秋的运营背景，我们背靠中国这样的大市场。
这种信任的建立并不容易，不知道您父亲王正华先生是不是在中间也起了作用，还是完全靠你自己？
基本上第一轮谈判，第二轮谈判，第三轮谈判主要是靠我和公司的一个财务人员，特别碰到财务结构，以及股权设计方面，但谈到后轮，特别是感觉马上就要谈成签协议的时候，我们就请老王总最后再推一把。
记得在2012年钓鱼岛事件爆发后，本来有很多已经谈好的公司都有了撤资的意向，老王总到东京亲自跟他们谈，把自己的想法和对方沟通，结果对方犹豫了两三个月的事情，第二天就签了协议。我认为这就是他独有的人格魅力。
春秋日本创立之后
如何打开日本天空
2014年春秋航空日本开飞时，日本本土已有三家低成本航空运营两年有余，你们的优势是什么？
当时的三家日本低成本航空都各有特色，比如乐桃主打女性乘客，捷星日本主打低价，香草航空聚焦休闲度假客，而我们强调“温馨服务”，希望与传统航企比价格，与低成本航企比服务。目前春秋日本在飞的日本境内航线价格，比日本新干线还要低三分之一，而在航空爱好者平台和日本周刊类媒体对日本航线中服务最好的低成本航空公司评选中，春秋日本则为第一名。
目前春秋航空日本的运营情况如何？
我们初期开通的航线均为日本东京出发的国内航线，包括成田—高松、成田—广岛、成田—佐贺等。日本人对新的航空公司接受度会比较慢热，比较相信朋友、亲戚、同事之间的介绍，所以一开始我们的客座率连70%都不到，但在越来越多的旅客尝试了我们空乘的服务，包括飞行的质量，以及整体运行过程后，客座率就逐渐上来了。
今年2月，春秋航空日本开通了东京直飞武汉和重庆的两条中日航线，而春秋航空则已开通这两个城市到日本大阪的航班。未来还计划开通东京到天津，哈尔滨，西安，青岛等更多中国城市的国际航线，首选春秋航空已开通中日航线的城市，以实现中日航线的闭环航线网络结构。
你认为在日本运营低成本航空和在中国运营有什么不同？
在日本经营航空公司的一些运营成本要高于国内，比如春秋航空日本的空乘飞行员都是日本人，人员成本高于国内，不过日本已经有两座低成本航站楼，装修简单租金便宜，这在国内还没有相应的配套。
在安全运行规则的要求上，中国更加严格，而在服务方面，日本员工主动性更强，比如春秋航空日本的空乘，就会自发组织兴趣小组，改善服务流程和内容。此外，日本的配餐公司和机上销售都有更加专业的公司提供服务，配餐公司会定期出具哪些餐食更受欢迎的报告，销售也是跟航空公司进行分成。
而在乘客方面，日本乘客在增值服务商更爱选座、快速登机，而中国乘客更喜欢在机上购买餐食和产品。
管理春秋日本
父亲和兄长的影响
管理一家航空公司，你从老王总那里学习到了什么？
进入春秋之前其实和老王总之间的沟通并不多，几乎一个星期说不上几句话。但是进入公司之后，沟通反而会多起来，包括其他的同事也会说起老王总，各个方面点点滴滴加起来，慢慢对自己的父亲有了更多的了解。
比如一个日本同事就跟老王总一起工作了20多年，他跟我们一起喝酒的时候就会提，当时老王总做旅游的时候，老王总会亲自把接待外国游客的流程全部都跑一遍，包括客人吃饭的餐厅，他都会把每个桌子擦干净，然后把每个杯子重新再洗一遍。
直到现在他也常常跟我说，做任何事情都要认真用心的去做，人家才会放心的交给你去做。
老王总是出了名的节俭，你作为下一代适应的了吗？
我对老王总节俭的理解是物尽其用。他做任何事情都要做的最好，要做最好的前提就要会有更多的投入，比如英国每年都会有国际低成本会议，他一带就是带几十个我们公司的年轻人去英国，这是一笔很昂贵的费用，该花的钱他还是会花，然后把它用到极致。
但是如果要说他在生活方面，比如在公司员工食堂吃饭的时候，有一个女孩一碗面没有吃完都要被他说，“你这个面如果不吃完的话，对做面人就是一种不尊重。”
老王总在管理风格上给你什么印象？
他是一个集民主和集中于一身的管理者。任何事情在做决定之前，他会听各方面的意见，但是一旦这个决定做了之后，那完全是集中制的了。
那你有没有跟老王总意见不一致的时候？发生分歧会是在什么问题上？
有的，比如春秋日本的LOGO，就与春秋航空中国的不太一样，日本的LOGO里有一朵黄色的樱花，而且颜色配置会比中国的更鲜亮一些，这在老王看来，不利于公司品牌的统一推广。而我则认为春秋日本需要有一些地方特色，黄色樱花只是一个本地化的表现。
遇到意见不一致的时候，我倾向找到大哥王煜听听他的看法。如果王煜支持我的意见，第二天我再去找老王总谈，如果王煜让我再想想，我还是得再想想。
（小编注：比王炜大五岁的王煜，是春秋航空的总裁，负责整个春秋航空的运行和收益管理。与王炜类似的是，王煜也是在国外留学后先在咨询公司工作，只不过地点从日本变为了美国。）
你觉得在老王总和王煜之间，哪个更严厉一点呢？
两个人都严厉。可能老王总严厉是来自于那种无声的严厉，王煜的严厉就直接嘴上说出来了，这样压力会比较小一点。但是老王就不一样了，他嘴上虽然不说，但是（压力）会来自各个方面。
觉得自己跟父亲有什么不同？
在日常的经营管理上，有些地方我反而更保守。比如比如对年轻人的任命，我更愿意用有经验的，而他是不拘一格降人才，背后的支撑是对创新的渴求。
还有不同可能是对不断挑战自己的诉求没有那么强烈。比如说目前我要做的事情是我的一种责任，我必须要把它做好，而一旦做好之后，自己有可能就会懈怠，可能不能像老王那样，在一个目标完成之后，又去寻找第二个目标，甚至还有第三个目标。
第一个目标是把春秋旅游从一个小小的亭子间，做成全国旅游第一，第二个目标是做中国第一家低成本航空公司，那第三个目标是什么？
他脑袋里很多的计划，包括想在机场打造一个临空总部产业群、临空金融中心等，以前我们一直称作是城市的机场，因为有了这个城市才会有机场，但老王认为机场成为一个城市的门户之后，它所带来的作用远远会比一个城市大。
你和你哥在春秋航空里面持有股份吗？
我没有。王煜有一部分。
没有觉得什么不公平吗？他拿股份你没有股份。
那不公的地方太多了，跟其他的比，这个是小事情了，开玩笑开玩笑。
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